Quản trị sự thay đổi giúp cho các doanh nghiệp tiến hành sự thay đổi chủ động, đúng hướng và đúng thời điểm cần thiết. Đây chính là điều kiện để công ty tồn tại và phát triển hiệu quả trong môi trường thường xuyên biến động.
Mọi tổ chức đều trải qua những giai đoạn thay đổi để thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động. Đây là điều thiết yếu không chỉ vì lợi thế cạnh tranh mà còn vì vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Điều mà giới kinh doanh ai cũng biết nhưng khi vào thực tế thì không phải tổ chức nào cũng thực hiện thay đổi thành công. Nội dung dưới đây trình bày một số mô hình quản trị sự thay đổi trong tổ chức, gắn kết với việc phân tích và thiết kế chiến lược quản lý thay đổi, nhất là trong doanh nghiệp. Điều quan trọng là nhà lãnh đạo của doanh nghiệp cần vận dụng linh hoạt và phù hợp trong lĩnh vực kinh doanh và điều kiện thực tiễn của đơn vị.
- Mô hình quản lý hiệu quả thay đổi của Hellriegel D, và Sculum J. W.:
- Mô hình quản lý thay đổi trong tổ chức của Robbins S. P.:
- Mô hình 8 bước của J. Kotter:
- Mô hình 7S của McKinsey:
- Mô hình thay đổi tổ chức theo Kurt Lewin:
- Mô hình quản lý thay đổi ADKAR
- Mô hình cải tiến liên tục KAIZEN
- Mô hình sự thay đổi của tổ chức của DALE CARNEGIE
MÔ HÌNH QUẢN LÝ THAY ĐỔI ADKAR
Mô hình ADKAR được tạo ra bởi tổ chức nghiên cứu Prosci vào cuối những năm 1990, sau một nghiên cứu liên quan đến hơn 300 công ty tham gia vào các dự án thay đổi lớn. Sau đó nó được xuất bản trong cuốn sách năm 2006 của Jeff Hiatt, “ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community.”
Mô hình quản lý thay đổi ADKAR giúp bạn trả lời những câu hỏi này bằng cách đưa ra một mục tiêu truyền thông rõ ràng cho từng giai đoạn của dự án thay đổi. Bằng cách tập trung vào những điều bạn cần làm để đạt được những mục tiêu này, mọi người có thể tham gia dự án và thực hiện thay đổi thành công.
Mô hình tập trung vào cách mà bạn chia sẻ thông tin với các bên liên quan của dự án – những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Theo mô hình, để thay đổi thành công, bạn cần đạt được 5 mục tiêu chia sẻ kiến thức liên tục khi dự án tiến hành. Chúng là:
- Awareness – Nhận thức (về sự cần thiết phải thay đổi).
- Desire – Mong muốn (tham gia và hỗ trợ thay đổi).
- Knowledge – Kiến thức (làm thế nào thay đổi)
- Ability – Khả năng (thay đổi).
- Reinforcement – Củng cố (để duy trì sự thay đổi).
.jpg)
Mô hình ADKAR rất hữu ích trong một loạt các tình huống quản lý thay đổi. Ví dụ:
- Trong quá trình lập kế hoạch, bạn có thể nghĩ đến khoảng thời gian dành cho việc truyền thông
- Khi bạn đang ở giữa giai đoạn dự án, nó giúp bạn suy nghĩ xem liệu hoạt động dự kiến có đạt được mục tiêu hay không.
- Khi bạn không nhận được kết quả mong đợi.
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét các mục tiêu của ADKAR và chỉ cho bạn thấy làm thế nào đạt được chúng trong thực tế.
Mỗi cá nhân phải nhận thức được và hiểu rằng tại sao cần phải thay đổi “nhu cầu” thay đổi đó là cái gì. Nếu bạn không nhận thức được “nhu cầu” để thay đổi thì trong quá trình thay đổi bạn sẽ rất dễ bỏ cuộc vì không đủ động lực.
Nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi thường diễn ra trong suốt quá trình kinh doanh và giai đoạn chuẩn bị dự án. Ở đây, bạn cần nghĩ xem những người liên quan tới dự án là ai và tự hỏi bản thân xem họ cần biết, hiểu hay trải nghiệm điều gì, từ đó họ có thể “tham gia” vào thay đổi.
Để làm điều này, đảm bảo bạn và đội ngũ quản lý truyền đạt tầm nhìn về sự thay đổi cho các bên liên quan và cho họ quyền truy cập vào tất cả thông tin họ cần để hiểu về điều này. Giai đoạn này, hãy lắng nghe phản hồi của họ một cách cẩn thận và điều chỉnh tầm nhìn nếu bạn cảm thấy điều này là cần thiết.
Khi bạn nhận thức được rằng mình nên thay đổi, thì bạn phải chuyển sang bước mong muốn thay đổi.
Theo Jeff Hiatt, có 3 điều có thể giúp bạn có được sự mong muốn thay đổi:
- Bạn cảm thấy không hài lòng với tình trạng hiện tại
- Bạn nên hiểu hậu quả tiêu cực của những việc bạn làm mà không có sự thay đổi
- Bạn biết được rằng ngay lúc này bạn cần phải thay đổi để cải thiện tình hình hiện tại hoặc có được những thứ tốt hơn
Mong muốn tham gia và hỗ trợ thay đổi. Tiếp theo, bạn cần các bên liên quan muốn tham gia và hỗ trợ thay đổi. Bạn nên tập trung vào mục tiêu này song song với giai đoạn thiết kế của dự án: đây là thời điểm các bên liên quan bắt đầu xem xét chi tiết xem dự án trông ra sao, hiểu tác động của nó và xem lợi ích mà nó mang lại.
Có nhiều lý do khiến mọi người có thể ủng hộ hoặc chống lại sự thay đổi, vì vậy mong muốn tham gia thường khá khó khăn và tốn kém. Ví dụ: trong năm 2014, dự án hệ thống phòng không của Hoa Kỳ phải bị hủy bỏ với chi phí là 1,1 tỷ đô la vì không thể quản lý sự thay đổi.
Bạn có thể thấy một số lý do mà các bên liên quan có thể ủng hộ hoặc chống lại sự thay đổi dưới đây:
.jpg)
Để các thành viên trong công ty đủ kiến thức thực hiện sự thay đổi, việc đào tạo là thiết yếu. Ngoài ra, đào tạo cũng giúp công ty có nguồn nhân sự kế cận chất lượng thay thế cho những nhân sự rời bỏ tổ chức khi sự thay đổi diễn ra. Các hình thức đào tạo phổ biến là đào tạo chính quy, cử người đi học, kèm cặp tại chỗ (mentoring), khai vấn (coaching),… Sau khi nhân viên được trang bị kiến thức, để giúp họ tăng năng lực triển khai dự án thay đổi, lãnh đạo cần dành thời gian để họ thực hành. Nếu thiếu đi sự thực hành, việc thay đổi sẽ chỉ nằm trên giấy.
Bước này là giúp mọi người học các kỹ năng và đạt được kiến thức họ cần để thay đổi.Thật hữu ích là tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo, xác định các kỹ năng mà mọi người cần phát triển. Một số cách phổ biến để cung cấp đào tạo này là thông qua phương thức đào tạo hướng dẫn và phương thức đào tạo cầm tay chỉ việc, mặc dù cách tiếp cận chính xác mà bạn sử dụng sẽ phụ thuộc vào dự án.
Để thay đổi được, bạn phải biết làm sao để thay đổi. Có 3 cách thức để bạn có thể có được kiến thức cho sự thay đổi là: Tự học là lên mạng search, đọc sách báo…Tham gia các hội nhóm, tham gia các khóa đào tạo & workshop… Người đi trước của bạn có thể tìm kiếm những người có những trải nghiệm về sự thay đổi mà bạn đang muốn thay đổi và lắng nghe câu chuyện của họ. Từ đó bạn rút ra được cách thức và điều chỉnh áp dụng cho chính bản thân mình.
Cả 3 cách thức đều cần sự chủ động của bạn. Bạn phải nhận thức rõ mình cần thay đổi điều gì, cái gì thì mới tìm được kiến thức cho sự thay đổi đó.
Để biết được mình đang “thay đổi” như thế nào, thì bạn phải thường xuyên xem xét khả năng của bản thân để điều chỉnh vì từ “kiến thức”. Bạn cần có những sự hỗ trợ từ bên ngoài nếu như bạn không có quá nhiều kinh nghiệm trong việc “thay đổi”. Bước này cần cung cấp cho mọi người cơ hội áp dụng các kỹ năng mới của họ, và bạn cần cung cấp thêm hỗ trợ khi họ đang thử quy trình không quen thuộc. (Ví dụ: bạn có thể muốn sử dụng huấn luyện hoặc cố vấn ở giai đoạn này.)
Khi mọi người bắt đầu cảm thấy thoải mái với các quy trình mới và cải thiện kỹ năng của mình, họ có thể xác định những vấn đề không rõ ràng trước. Chẳng hạn, giả sử một tổ chức gửi một nhóm các nhà quản lý tới một khóa đào tạo để cải thiện sự tập trung của họ vào khách hàng. Khi trở lại, họ được hỗ trợ thêm trong việc sử dụng các kỹ năng này thông qua huấn luyện, tư vấn và các phiên chia sẻ kiến thức ngang hàng.
Tuy nhiên, khi thực hiện các quy trình và kỹ năng mới, rõ ràng càn có những thay đổi khác để hành xử theo cách tập trung vào khách hàng. Họ quyết định thay đổi cách mà họ thu thập hồ sơ khách hàng, họ chuyển văn phòng tiếp nhận đến một vị trí mới và họ thay đổi cách sắp xếp nhân viên hỗ trợ, giúp khách hàng hiệu quả hơn.
Lắng nghe cẩn thận nếu mọi người bắt đầu nhận diện vấn đề mới, khi dự án đã được thực hiện. Nó cho thấy họ đang dần sở hữu sự thay đổi và nghĩ xem làm thế nào họ có thể làm mọi thứ một cách tốt hơn. Từ đó, bạn có thể biết được khả năng “thay đổi” mình đang ở đâu và càng ngày càng tiến bộ hơn.
Bước 5: Củng cố (Reinforcement)
Rất nhiều sự thay đổi tưởng chừng đã thành công nhưng vẫn quay trở lại vạch xuất phát, nguyên nhân nằm ở việc dự án đã bị dừng quá sớm mà không có sự duy trì. Củng cố để duy trì sự thay đổi cũng là bước khó nhất trong việc thay đổi vì bạn sẽ rất dễ bị những “lề xưa thói cũ” làm bạn quên mất việc “thay đổi”. Khi người dùng hoàn toàn thực hiện hiệu quả và tất cả các dự án được phân phối đúng vị trí, bạn sẵn sàng tiếp tục tăng cường để duy trì thay đổi. Tự thưởng cho bản thân nếu mình thay đổi được & phải công nhận rằng sự thay đổi đó đang làm mình tốt hơn. Nếu bạn thay đổi tích cực thì người khác cũng sẽ nhận ra được và sẽ có xu hướng chia sẻ cho bạn biết, công nhận bạn. Có một số điều tích cực mà bạn có thể làm ở đây, chẳng hạn như thưởng tài chính hoặc phi tài chính cho những đóng góp của mọi người.
Bạn cũng cần tiếp tục truyền đạt tầm nhìn, cũng như để mọi người biết về sự thành công của dự án và những điều nó đã đạt được. Hãy nhớ, các bên liên quan có thể “lùi lại” tại bất kỳ thời điểm nào trong quá trình thay đổi. Ví dụ, một bên liên quan có thể rút lại mong muốn hỗ trợ thay đổi như là thông tin chi tiết hơn về khái niệm và thiết kế được tiết lộ. Trong tình huống này, bạn cần thiết lập lại mong muốn của anh ta trước khi quay lại để đảm bảo kiến thức có liên quan lại được chia sẻ.
Vì sao có những sự thay đổi thành công nhưng cũng có những sự thay đổi thất bại? Lời giải cho bài toán này có thể không chỉ theo một hướng, nhưng những biến số sau vẫn luôn cần được các doanh nghiệp lưu tâm: Có chiến lược và kế hoạch cho dự án thay đổi với mốc thời gian rõ ràng; truyền thông xuyên suốt; đào tạo đầy đủ; có cơ chế giám sát và ghi nhận kịp thời.
Có 5 cách thức/phương pháp để duy trì việc thay đổi mà không quay trở lại những cái đã quen duy trì bao lâu nay ăn sâu vào cuộc sống từ hành động cho tới suy nghĩ của mình: Mô hình mô tả 5 mục tiêu truyền thông liên tiếp này:
- Nhận thức (về sự cần thiết phải thay đổi).
- Mong muốn (tham gia và hỗ trợ thay đổi).
- Kiến thức (làm thế nào thay đổi)
- Khả năng (thay đổi).
- Củng cố (duy trì sự thay đổi).
Bài thu hoạch quản lý sự thay đổi
Một trong những điểm nhấn quan trọng nhất của dự thảo Chương trình giáo dục phổ thông (GDPT) mới đưa ra lấy ý kiến rộng rãi trong nhân dân lần này là việc thay đổi mục tiêu GDPT một cách căn bản: “nhằm giúp học sinh phát triển khả năng vốn có của bản thân, hình thành tính cách và thói quen; phát triển hài hoà về thể chất và tinh thần; trở thành người học tích cực, tự tin, có ý thức lựa chọn nghề nghiệp và học tập suốt đời; có những phẩm chất tốt đẹp và các năng lực cần thiết để trở thành người công dân có trách nhiệm, người lao động cần cù, có tri thức và sáng tạo”.
Ðội ngũ đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục (CBQLGD) nói chung và đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông (CBQLCSGDPT) nói riêng có vai trò quan trọng, là một trong những lực lượng trực tiếp góp phần hoạch định và thực hiện thắng lới chương trình đổi mới giáo dục phổ thông.
Theo Bộ Giáo dục và Đào tạo (GDÐT), để thật sự nâng cao chất lượng đội ngũ CBQLCSGDPT phải tổ chức bồi dưỡng và đánh giá CBQLCSGDPT theo chuẩn năng lực. Vấn đề đặt ra là hệ thống năng lực của CBQLCSGDPT bao gồm những năng lực cụ thể nào? Cần có các giải pháp nào để bồi dưỡng đội ngũ CBQLCSGDPT đáp ứng đổi mới chương trình GDPT?
2. Năng lực và phân loại năng lực
Năng lực là một khái niệm trừu tượng, đa nghĩa, do đó, có nhiều cách phát biểu về khái niệm năng lực. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu của Việt Nam và thế giới đã có cách hiểu tương tự nhau về khái niệm này. Điểm chung của các cách phát biểu về khái niệm năng lực chính là khả năng vận dụng kiến thức, kỹ năng và thái độ để giải quyết một tình huống có thực trong cuộc sống. Năng lực được coi là sự kết hợp của các khả năng, phẩm chất, thái độ của một cá nhân hoặc tổ chức để thực hiện một nhiệm vụ có hiệu quả (1).
Năng lực con người nói chung và năng lực của CBQLCSGDPT nói riêng có thể chia thành hai loại chính: năng lực chung và năng lực cụ thể, chuyên biệt.
2.1.1. Năng lực chung: là năng lực cơ bản, thiết yếu để con người có thể sống và làm việc bình thường trong xã hội. Năng lực này được hình thành và phát triển liên quan đến nhiều môn học. Đây là loại năng lực được hình thành xuyên chương trình. Năng lực chung là hết sức quan trọng, đó chính là kỹ năng tối thiểu mà một con người có thể sống hòa đồng và phát triển trong một cộng đồng.
2.1.2. Năng lực cụ thể, chuyên biệt: là năng lực riêng được hình thành và phát triển do một lĩnh vực/môn học nào đó. Đây là dạng năng lực chuyên sâu, góp phần giúp mọi người giải quyết các công việc chuyên môn trong lĩnh vực công tác hẹp của mình. Năng lực chỉ có thể thấy được khi quan sát hoạt động của học viên ở các tình huống nhất định. Năng lực được hình thành không chỉ trong quá trình học tập tại trường mà cả ngoài trường và xã hội.
3. Hệ thống năng lực của cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông
3.1. Năng lực cơ bản của con người trong thời kỳ hội nhập
Có nhiều nghiên cứu riêng biệt về năng lực làm việc của cá nhân, mỗi nghiên cứu với các góc độ khác nhau lại đưa ra những nhận định khác nhau nhưng đều có sự đồng thuận về những năng lực cơ bản (Xem hình 1).
Hình 1: Năng lực cơ bản của con người trong thời kỳ hội nhập (3)
Cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông là người chịu trách nhiệm trước cấp trên về toàn bộ hoạt động của nhà trường mình nên hơn ai hết CBQLCSGDPT phải là người có được các năng lực cơ bản nói trên. Trong 10 năng lực cơ bản này có hai năng lực thuộc năng lực chuyên biệt của CBQL nói chung, đó là năng lực tổ chức, quản lý và năng lực lao động nghề nghiệp, chuyên biệt của người CBQL.
3.2. Những vấn đề cần được ưu tiên trong bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông
3.2.1. Xây dựng chiến lược: là những kiến thức và kỹ năng cần thiết để xác định tầm nhìn, nhận dạng sứ mệnh, xây dựng chiến lược phát triển của nhà trường.
3.2.2. Quản lý nguồn nhân lực: việc xây dựng chính sách tuyển dụng, quy trình tuyển chọn, bố trí công việc, phân công nhiệm vụ, đánh giá, đãi ngộ, tạo môi trường thuận lợi để phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên.
3.2.3. Quản lý tài chính: Khó khăn cho nhà trường phải hoạt động theo tư duy của một doanh nghiệp để tạo ra nguồn thu, nhưng lại không được áp dụng các giải pháp doanh nghiệp, vì nhà trường không phải là đơn vị kinh doanh. Chính các CBQLCSGDPT phải tìm ra trong thực tiễn công tác quản lý của mình.
3.2.4. Hệ thống thông tin quản lý giáo dục: giúp CBQLCSGDPT thực hiện tốt các chức năng quản lý, nâng cao được năng lực quản lý của mình qua quá trình thu thập, chọn lọc, phân loại, xử lý, truyền đạt và khai thác thông tin.
3.2.5. Đánh giá trong giáo dục: Yêu cầu nhà trường phải có trách nhiệm giải trình đầy đủ với tính minh bạch cao về kết quả thực hiện giáo dục, của nhà trường trước nhà nước, xã hội và cộng đồng. Việc xây dựng các chỉ tiêu thực hiện giáo dục là cần thiết. Đồng thời công tác kiểm định chất lượng trở thành hoạt động phổ biến.
3.2.6. Phân cấp quản lý: cấp trường được trao quyền quyết định nhiều hơn trong phạm vị các hoạt động liên quan đến nhiệm vụ được giao. Bên cạnh công việc quản lý chuyên môn, CBQLCSGDPT phải lo giải quyết hàng loạt công việc bất thường về tổ chức, nhân sự, tài chính… mà lời giải không phải lúc nào cũng có sẵn.
3.2.7. Dân chủ hóa giáo dục: yêu cầu CBQLCSGDPT phải có những năng lực mới, đặc biệt là kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng liên nhân cách, kỹ năng giao tiếp và biết lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp để quản lý thành công.
3.2.8. Thị trường hóa giáo dục: là hiện thực không thể chối cãi đang hình thành và cán bộ quản lý giáo dục nói chung, CBQLCSGDPT nói riêng đang phải đương đầu với những vấn đề đặc biệt mới mẻ về cơ hội, thách thức, lợi ích và rủi ro (2).
Những thay đổi nêu trên trong công việc của CBQLCSGDPT đòi hỏi những thay đổi tương ứng về kiến thức, kỹ năng, thái độ so với những gì người CBQLCSGDPT được đào tạo, bồi dưỡng trước đây.
3.3. Hệ thống năng lực của cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông trong thời kỳ hội nhập
Từ những năng lực cơ bản của con người trong thời kỳ hội nhập và những vấn đề cần được ưu tiên trong bồi dưỡng CBQLCSGDPT, chúng tôi đề xuất hệ thống năng lực CBQLCSGDPT trong thời kỳ hội nhập theo hình 2 dưới đây:
Hình 2: Hệ thống năng lực của CBQLCSGDPT trong thời kỳ hội nhập
4. Các giải pháp bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục đáp ứng đổi mới chương trình giáo dục phổ thông
4.1. Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo
– Cần tiếp tục rà soát, bổ sung chuẩn Hiệu trưởng các trường phổ thông cho phù hợp với chương trình đổi mới GDPT.
– Tăng cường bồi dưỡng cho đội ngũ CBQLGDPT theo hướng chuẩn hóa. Thống nhất nội dung, chương trình bồi dưỡng CBQLGDPT theo các chuẩn đầu ra dựa trên hệ thống tiêu chuẩn năng lực đã xác định.
– Lựa chọn cấp phép bồi dưỡng CBQLGDPT cho các cơ sở chuyên nghiệp, có kinh nghiệm và uy tín trong công tác bồi dưởng CBQLGDPT.
– Tạo điều kiện bồi dưỡng cho đội ngũ giảng viên của các cơ sở đào tạo bồi dưỡng CBQLGDPT được tập huấn ở nước có nền quản lý giáo dục tiên tiến.
– Tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra đối với các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cấp văn bằng chứng chỉ và công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng, thực hiện chế độ làm việc của đội ngũ CBQLGDPT;
4.2. Đối với các sở Giáo dục và Đào tạo
– Thực hiện đầy đủ việc bồi dưỡng thường xuyên cho toàn thể CBQLGDPT nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý.
– Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ CBQLGDPT ở tỉnh, thành phố. Hàng năm đề xuất với Bộ GDĐT hoặc hợp đồng với các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng có chức năng để tổ chức bồi dưỡng cho CBQLGDPT của địa phương.
– Kết hợp với Bộ GDĐT và cơ sở đào tạo, bồi dưỡng đôn đốc, kiểm tra nghiêm túc các lớp bồi dưỡng, đảm bảo chất lượng các khóa bồi dưỡng.
– Thực hiện đánh giá CBQLGDPT theo hệ thống tiêu chuẩn năng lực đã xác định.Quy định CBQLGDPT phải có bằng hoặc chứng chỉ quản lý CSGD do các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng CBQLGDPT có chức năng cấp mới được xem xét tuyển dụng, bổ nhiệm làm CBQLGDPT.
4.3. Đối với các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục
– Đổi mới mục tiêu bồi dưỡng CBQLGDPT theo tiếp cận năng lực: Trong chương trình định hướng phát triển năng lực, mục tiêu học tập, tức là kết quả học tập mong muốn thường được mô tả chi tiết thông qua hệ thống các năng lực và có thể quan sát, đánh giá được. Với cách tiếp cận này, mục tiêu của đào tạo CBQLGDPT là hình thành ở học viên các năng lực cần thiết để họ thực hiện công việc của người CBQLGDPT theo hệ thống tiêu chuẩn năng lực.
– Đổi mới nội dung, chương trình bồi dưỡng CBQLGDPT theo tiếp cận năng lực: Chương trình bồi dưỡng được xây dựng dựa trên tiếp cận mục tiêu thể hiện dưới dạng các tiêu chuẩn đầu ra chính là các năng lực cần thiết của CBQLGDPT; chúng được coi như là kết quả, đầu ra của quá trình bồi dưỡng.
– Đổi mới phương thức và phương pháp tổ chức bồi dưỡng CBQLGDPT theo tiếp cận năng lực: Đặt trọng tâm vào việc giải quyết vấn đề, vào việc hình thành năng lực cho học viên hơn là tập trung vào giải quyết nội dung chương trình. Vì vậy, phương thực và phương pháp bồi dưỡng theo tiếp cận năng lực thể hiện ở hai khía cạnh: Bồi dưỡng dựa trên công việc và bồi dưỡng tại nơi làm việc.
– Đổi mới phương pháp kiểm tra, đánh giá kết quả bồi dưỡng CBQLGDPT theo tiếp cận năng lực: Việc đánh giá năng lực của HV trong quá trình bồi dưỡng CBQLGDPT được thực hiện trong mối liên hệ so sánh với các tiêu chuẩn, tiêu chí chứ không có liên hệ so sánh gì với sự thực hiện hay thành tích của người khác.
– Đổi mới quản lý bồi dưỡng CBQLGDPT theo tiếp cận năng lực: Đòi hỏi phải đổi mới căn bản về cơ chế quản lý, đặc biệt là đổi mới quản lý chương trình và hình thức tổ chức bồi dưỡng, cụ thể là: Để xác định một người đã hoàn thành chương trình bồi dưỡng, cần căn cứ vào sự thông thạo hệ thống tiêu chuẩn năng lực của người CBQLGDPT.
– Tăng cường thiết bị phục vụ cho việc dạy và học: đặc biệt đầu tư máy móc, trang thiết bị hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho CBQLGDPT truy cập tài liệu và áp dụng phương pháp dạy học tích cực có sự hỗ trợ của công nghệ thông tin.
Năng lực của CBQLCSGDPT là nhân tố quan trọng bậc nhất, góp phần đổi mới và phát triển giáo dục phổ thông, nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực cho đất nước. Thực tiễn đòi hỏi, người CBQLCSGDPT cần phải được đào tạo, bồi dưỡng năng lực ngay trong quá trình đào tạo ở nhà trường và bồi dưỡng thường xuyên và liên tục trong hoạt động nghề nghiệp.
Để nâng cao năng lực, sử dụng, bổ nhiệm CBQLGDPT theo hướng chuẩn hóa các cơ quan quản lý nhà nước về GDĐT cần lựa chọn phối hợp với các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng CBQLGD có kinh nghiệm và uy tín xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai, đôn đốc, kiểm tra, đánh nghiêm túc các lớp bồi dưỡng, đảm bảo chất lượng các khóa bồi dưỡng CBQLGDPT ở từng địa phương và cả nước.
Các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng CBQLCSGDPT cần triển khai đổi mới mục tiêu, nội dung, phương pháp, hình thức đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng CBQLCSGDPT đáp ứng đổi mới chương trình GDPT.
tag: vinamilk tên macbook 4m fanpage pdf